Enjeux du coaching interculturel

Le métier de coach requiert, parmi d’autres, l’impératif suivant : s’intéresser à autrui dans ce qu’il est et ce qu’il peut réaliser ou devenir. L’autre, ce « même » qui s’oppose à nous par le simple fait de nous « faire face » symétriquement, ouvre ainsi les perspectives abyssales de l’altérité. Elle n’est cependant pas ici la seule instance en jeu. Il y a l’identité, support de reconnaissance qui fait de chacun d’entre nous  des êtres « assimilables », des « non-barbares », ou bien à défaut : des exclus, des non-fréquentables, non-intégrables. Puis il y a la culture, d’elle, Françoise Sagan disait :

« La culture est ce qui reste quand on ne sait rien faire. » (1)

Enjeux de communication

S’engager dans la voie du coaching interculturel suppose donc d’avoir clairement conscience des difficultés qui viennent s’additionner à d’autres déjà inhérentes à la profession. Voici donc quelques pistes de réflexion quant aux enjeux du coaching interculturel qui (re)questionne, sous un autre angle, la problématique du comment travailler [vivre] ensemble dans un environnement professionnel.

Qu’il y aurait-il à perdre à communiquer de manière trop stéréotypée, codée, contrôlée ?

Une citation du philosophe Henri Maldiney nous met sur la voie :

« (…) le rapport de communication n’a rien à voir avec les techniques de communication dont se prévaut notre époque, et qui sont utilisées comme des prothèses là où précisément la communication est en échec. Ce qui risque d’ailleurs de rendre permanent l’échec.»

Ce qui se joue d’essentiel dans la communication loge en effet au cœur du « rapport de communication ». Or, qu’est-ce qu’un « rapport » (2 ) ? La réciprocité dans l’échange. « Rapporter », c’est en effet :

« (…) l’action d’apporter quelque chose à son retour d’un endroit donné ». J’ai emprunté quelque chose de l’autre qui sera modifié par mon emprunt, puis rapporté à l’autre.

D’une culture à l’autre

Et si le principal enjeu de la communication interculturelle était ce mouvement d’aller-retour d’une culture à l’autre, d’une personne à l’autre ? Cette considération de l’autre nécessite une forme d’adaptation à la relation : un mouvement de décentrage de la pensée, une mise en suspend du jugement ainsi qu’une prise de distance vis-à-vis de nos idées reçues et lieux communs.

La chercheuse américaine et spécialiste de la communication humaine et de la négociation, Stella ting-toomey de l’université de Washington, nous propose une définition de la communication interculturelle autour de l’idée de « signifiant commun » à négocier. (3)

Qu’est-ce à dire ? La recherche d’un accord bénéfique aux deux parties sur la base commune d’un référent, concept, gestes ou mots, associés au signe : c’est-à-dire une marque de reconnaissance destinée à l’autre dans le but de l’interpeller sur le sens de notre intention.

Exemple : si je lève la main, et que j’accompagne mon geste d’un certain élan du corps ou de la voix, en direction d’un taxi français, espagnol ou anglais, il y a de fortes probabilités pour que le chauffeur du taxi comprenne mon geste.

Nous avons là un langage commun référent. En revanche, que se passe t-il si la langue et la culture ne sont plus communes à tous ?

Le signifiant commun « à négocier » va principalement dépendre de notre qualité d’écoute et de présence à l’autre, de nos propres filtres et interprétations, de notre capacité de décentrage et d’ouverture à ce qui ne nous est pas ‒de prime abord  accessible à partir de nos propres cartes et représentations mentales.

Carte et territoire

L’enjeu de la communication interculturelle est alors le partage d’un territoire commun afin de redessiner nos cartes respectives en vue de trouver un accord.

Le philosophe et scientifique Alfred Korzybski est l’auteur de la citation suivante :

« Une carte n’est pas le territoire. » (4)

En effet, la notion de territoire transcende réellement celle de carte. Elle implique un processus de transformation et non seulement de lecture. La culture du scanner ne suffit ici.

Qu’il y aurait-il alors à gagner à communiquer de manière plus ouverte, décentrée vis-à-vis de nos lieux communs, croyances et certitudes ?

Spatialité et présence(s)

Le début de la citation d’Henri Maldiney nous apporte la réponse :

«  La spatialité et la temporalité de la présence ne sont pas de l’ordre  de la représentation (…) ».

La spatialité de la présence : nous parlons ici de la présence de l’homme à lui-même et au monde (« être-au-monde »). La spatialité ouvre sur le territoire, l’ouvert et la présence car elle en constitue un des traits de caractère, mais aussi est constituée par ses possibilités : c’est le déploiement, l’abord et le trajet. Alors que la temporalité de la présence humaine en est le marqueur singulier.

Etre « temporal » et être « temporel », c’est donc, d’une part, avoir un rapport singulier au temps, mais aussi d’autre part, du temps (avenir), venant à nous dans notre présent, comme horizon transcendantal des possibilités.

Je fais bien référence ici à la dimension extatique du temps comme proposée par Martin Heidegger, à savoir : un passé, un présent, un avenir.

« Je suis », est : je suis le fruit de mon histoire, je suis « au présent » de ma vie, c’est-à-dire « ici-et-maintenant » mais aussi « à l’égard de ce qui est présent », c’est-à-dire ce qui est offert à moi et je tends vers mes projets.

Et c’est bien cette présence à l’ouverture des possibilités qui nous permet, dans la communication interculturelle (mais aussi dans la communication tout court) d’être avec l’autre dans la recherche d’une entente possible et complète.

On peut ainsi se comprendre sans obligatoirement parler une même langue. On peut trouver un territoire commun avec des cartes différentes. On peut repousser les limites identitaires et les barrières culturelles afin de « négocier » sur le terrain de l’ipséité et de la présence : cette caractéristique proprement humaine de l’unique qui rend possible la pluralité des mondes et des territoires.

Enjeux d’accompagnement

Dans le coaching, nous avons tous une manière de travailler qui –indépendamment de nos de formations et outils, nous est propre. Mais, nous coachons aussi à partir de notre bagage culturel : nos références implicites, nos habitudes de pensée, nos certitudes et nos croyances.

Dans une situation de coaching interculturel, l’altérité est renforcée par le fait que l’autre peut avoir une culture différente de la notre.

Il y a donc une première nécessité qui consiste à prendre conscience de nos différences respectives pour en faire des atouts. Comme le souligne le coach et auteur spécialiste de l’interculturel Philippe Rosinski (5), il s’agit d’« utiliser les différences culturelles comme des leviers pour atteindre les objectifs ».

Un premier enjeu propre à cette approche consiste dans le fait de faire preuve, de manière quasi-constante, de décentrage et d’héliocentrisme : observer ce qui est apporté pendant les échanges et se tenir dans cet ensemble sans en être à aucun instant le point fixe.

Second enjeu à propos des groupes et des équipes : reconnaître la « culture groupale » et l’identité culturelle propres à chaque groupe ou équipe.

« La culture d’un groupe, c’est l’ensemble des caractéristiques qui distinguent les membres de ceux d’un autre groupe. Cette définition couvre tant les manifestations visibles – comportements, langage, artefacts – que les signes invisibles – normes, valeurs, hypothèses de base ou croyances. » (5)

Selon le coach et superviseur de coachs Michel Giffard (6), l’identité culturelle d’une entreprise est, et se détermine, à partir des 6 principaux paramètres suivants :

  1. Les grilles de lecture
  2. La vocation
  3. Les échelles de valeur
  4. L’organisation sociale
  5. Les stratégies d’action
  6. Les métiers

Ainsi, coacher une équipe ou un groupe en tenant compte de la dimension interculturelle des différentes parties revient à prendre en compte :

  1. La culture du groupe ou de l’équipe : le résultat de la mise en commun des différentes parties. Nous pourrions  aussi parler de familiarité propre au groupe, ou encore d’ambiance propre. C’est ce qui caractérise chaque groupe ou équipe de manière unique.
  2.  L’identité culturelle du groupe ou de l’équipe, ce sont les ingrédients tangibles à partir desquels est historiquement constituée la culture groupale : grilles de lecture, vocation, habitudes, valeurs, croyances, organisation, stratégies de décision, compétences-métiers, etc., etc.
  3. Les identités « étrangères » au groupe ou à l’équipe de référence ou d’accueil : différences de nationalités, langues, cultures, communication, métiers.  
  4. Les singularités propres à chaque personne 

Enjeux culturels et professionnels

La dimension culturelle désigne les acquis et la diversité des pratiques humaines, ce que je nomme le « déjà-vu » ou encore le domaine du « reconnu », contrairement à l’inné qui, faisant référence à la nature, renvoie à l’idée de « déjà-là ».

Dans certains contextes professionnels, un coach qui observe les aspects culturels d’une situation prendra la mesure des dimensions déjà-vu/déjà-là. Ce qui peut-être perçu par certains comme relevant du registre culturel (déjà-vu), peut être considéré par d’autres comme un état de fait « normal », naturel, inné (déjà-là).

Inversement, ce qui peut nous sembler « naturel » peut être perçu par d’autres comme un artefact (culturel) et, l’une comme l’autre situation, peuvent générer des ressentiments ou de la violence.

Comme le souligne le coach et consultant Philippe Laurent dans son dernier article au sujet de collaboration professionnelle avec les chinois (7) :

« Comme tout le monde, les Chinois éprouvent de la colère, de la joie, de la tristesse, du dégoût, de la peur ou de la surprise. Par contre, quand ils sont dans un cadre professionnel, il est dans leur culture de maîtriser ces émotions pour ne pas les exprimer en public. La sagesse chinoise est dans la maîtrise totale des émotions et dans une certaine indifférence devant l’émotion des autres. »

Il est donc important dans certaines situations d’accompagnement de groupes composés de nationalités et cultures diverses, aussi bien que dans les équipes accueillant de nouveaux collaborateurs (processus d’intégration, culture interne), de faire preuve de pédagogie, de recul et de prudence avant même d’intervenir directement sur ce que nous pensons être « les problèmes » à traiter.

Ceci peut d’ailleurs constituer, en soi, un très bon prologue à toute contractualisation tripartite, et être par là même une occasion de sensibiliser les parties prenantes quant à l’importance de la prise en compte des différences culturelles en entreprise. La richesse humaine s’épanouie d’autant mieux que les différences humaines sont respectées et reconnues.

Peut-être que l’un des enjeux majeurs du coaching interculturel est de lutter de manière indirecte, mais concrète, par le travail même opéré avec les groupes et les équipes,  sur les différentes formes de séparation et de discrimination en entreprise.

Car en effet, si une équipe, se dit être une équipe (dans la forme) mais (dans le fond) se comporte comme un groupe (dans ce qu’un groupe peut avoir de moins reluisant à montrer en termes de relations humaines) ; alors, il y a peut-être là matière à réfléchir quant aux différentes possibilités de mobilisation des consciences dans une recherche d’amélioration des conditions de travail de chacun et des profits.

Qu’est-ce que la reconnaissance ? Comment définir au mieux l’égalité de traitement ?

Quid des meilleurs dispositifs d’intégration, de prise de poste ou de mutation ? Comment utiliser les différences linguistiques et culturelles à des fins de performance collective ?_

Comme nous le rappelle très justement le psychologue et coach Michel Moral (8) : tout coach intervenant à partir d’une approche interculturelle ne doit pas confondre, lors de ses interventions, la dimension propre au coaching qui consiste à agir sur les problématiques et les demandes relevant du coaching, avec la sensibilisation ou la formation,  le conseil stratégique ou d’expertise, la négociation ou la médiation. 

Bibliographie & Ressources_

(1) Dans un mois, dans un an, Françoise Sagan, Editions Pocket, 2009

(2) Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales :  http://www.cnrtl.fr/lexicographie/rapport

(3) Rapport CINFO : http://www.ymca.int/Communication_interculturelle_1.pdf

(4) Une carte n’est pas le territoire, Alfred Korzybski, Editions de L’éclat, 1998

(5) Le coaching interculturel, Philippe Rosinski, Editions Dunod, 2009

(6) Cours de Michel Giffard, document interne formation DESU Coaching Aix-en-Provence

(7) Site de L’express : http://www.lexpress.fr/emploi/travailler-avec-des-chinois-une-chance-pour-nous-francais_1666792.html

(8) Site de Michel Moral : http://www.michel-moral.com/Coaching_interculturel-francais 

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A propos de l'auteur, Norbert Macia

Norbert Macia - Crédits Photo : Pluma.fr

Norbert Macia est coach, formateur, facilitateur et conférencier bilingue. Il intervient en français et en espagnol, sur différents programmes de professionnalisation, facilitation, formation et coaching auprès d’entreprises nationales et internationales comme le groupe Airbus. Il a créé, en 2011, le réseau social interprofessionnel et francophone « Réseau Coaching », qui compte aujourd’hui près de 700 membres.

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