Voici bien un concept qui, depuis le monde de l’entreprise, en passant par le milieu sportif, pour enfin terminer dans notre assiette quotidienne, s’est imposé par sa présence croissante dans notre langage courant.

Mais, d’où provient ce concept d’objectif et qu’est-ce qui le caractérise ?

Si l’on se réfère plus spécifiquement au management en entreprise, le concept d’objectif s’impose et s’intègre parfois à des dispositifs plus ambitieux, comme par exemple le cascading ou bien encore l’évaluation.

D’autres alternatives existent pourtant, comme le démontre Mauro Scascighini dans son article (1) « Le management par objectifs », et il est tout à fait possible de manager à partir d’autres approches :

  • Le management par les compétences.
  • Le management par la confiance.
  • Le management par le sens.
  • Le management par les valeurs.
  • Le management combinatoire.

Indépendamment de l’entreprise, d’autres domaines de la société sont aussi concernés par l’omniprésence du concept d’objectif : l’éducation, le sport, la médecine, la recherche, l’innovation.

L’origine du terme « objectif » remonte au latin médiéval, et doit se comprendre de pair avec le couple de notions : objectif/subjectif ou bien celui d’objet/sujet.

Ce qui est « objectif » synthétise les représentations « (…) qui sont réputées partagées et valables pour tous, car fondées en réalité. » (2)
Il y a donc, autour de la notion d’objectif, une idée de consensus alors que ce qui est subjectif peut tout autant basculer dans l’arbitraire ou le discriminatoire, ou du moins servir la singularité.

Ce qui est subjectif relève, de fait, du sujet individuel, de ses jugements, croyances et représentations de la réalité : « C’est-à-dire d’une pensée réflexive qui s’éprouve elle-même » (Ibid.), indépendamment des normes consensuelles fondées.

L’« objet » est ainsi ce qui est placé devant, à l’avant de notre conscience ; alors que « sujet » correspond à ce « (…) qui relève de l’activité d’un sujet » et est donc placé sous, en deçà, de la réalité observable par tous.

« L’homme est la mesure de toute chose. Telles les choses m’apparaissent, telles elles sont. Telles les choses t’apparaissent, telles elles sont. »

Protagoras

Voici à présent trois sources influentes qui, depuis le siècle dernier, ont favorisé la démocratisation du concept d’objectif dans le monde de l’entreprise et plus largement dans nos vies :

  1. En psychologie comportementale : le courant du béhaviourisme qui postule le primat du comportement observable et mesurable sur l’état de conscience mentale et tout ce qui est reproductible par certaines techniques d’apprentissage, d’évaluation et de conditionnement.
  2. En sociologie du management et en entreprise : les travaux de recherche du « père du management par objectif » (MPO) : Peter Drucker (1909 – 2005).
  3. En pédagogie et sociologie de l’éducation : les travaux de Ralph Tyler (1902 – 1994) que l’on a également appelé le « père des objectifs comportementaux » et, plus largement, les courants pédagogiques de la théorie du curriculum (Curriculum Theory), la théorie de la progression et la pédagogie par objectifs (PPO), qui conditionnent l’« efficacité sociale » des individus aux notions d’objectif, répétition, progression, mémorisation.

Que constatons-nous aujourd’hui ?

Aux prises avec une période de grande incertitude, la notion d’objectif est emportée malgré elle dans le tourbillon sanitaire et politique de notre « drôle de guerre » masquée.

Avoir un, ou des objectifs, aujourd’hui, c’est faire l’effort de construire et maintenir le lien entre ce que nous éprouvons dans notre intériorité et ce qui est au-devant de nous, dans un extérieur difficilement lisible et visible, lorsqu’il n’est pas nuisible.

Covid, incertitude et VUCA.

Comme je l’écrivais il y a quelques temps sur LinkedIn (Qu’est-ce que VUCA ?), il existe un modèle, nommé VUCA, dont l’acronyme anglais signifie : Volatility (volatilité), Uncertainty (incertitude), Complexity (complexité), Ambiguity (ambiguïté).

Cette approche fut conceptualisée par l’armée américaine pour faire face aux nouveaux défis qui l’attendaient dans un monde en profonde mutation (notre monde présent ne cesse de le confirmer) et la nécessité de penser de nouvelles formes d’interventions militaires, comme le sont par exemple les guerres dites de quatrième génération.

Une guerre de quatrième génération repose sur les éléments suivants qui, eux-mêmes, justifient des approches comme le modèle VUCA :

« Une guerre de 4ème génération implique un ou des éléments suivants (2) :

  •  Complexe et menée sur le long terme ;
  • Implique le terrorisme (guerre asymétrique) comme élément tactique ;
  • Base transnationale ou non-nationale, hautement décentralisée ;
  • Attaque directement la culture de l’ennemi, en incluant des actes génocidaires contre des civils ;
  • Guerre psychologique et subversion élaborée, spécialement à travers la manipulation des médias et l’utilisation de moyens de droit légal ;
  • Tous les moyens de pression sont utilisés : Politiques, économiques, sociaux et militaires ;
  • Se déroule avec des conflits de basse intensité, inclut des acteurs de tous les réseaux et milieux ;
  • Les non-combattants sont des dilemmes tactiques ;
  • Non-hiérarchisé ;
  • Groupes actifs de taille réduite, large réseau de communication et de soutien financier ;
  • Utilisation de techniques d’insurrection et de guérilla. »

L’entrepreneur individuel, lui, n’a bien évidemment pas les moyens logistiques de faire face à un tel manque de lisibilité et une telle nécessité de décryptage de son futur proche et lointain.

Il se retrouve alors, de fait, dans une impossibilité de transformer ses objectifs en résultats et il peut s’en suivre une démotivation, voire une perte totale de sens et d’entrain vis-à-vis de sa propre activité professionnelle.

Une activité entrepreneuriale ou commerciale est, par essence, une activité sociale basée sur des échanges constructifs et durables, la capacité à construire et entretenir un lien de proximité et un sentiment de confiance entre les différentes parties prenantes.

A l’opposé, l’incertitude, le contradictoire et l’insensé génèrent de l’éloignement et de l’angoisse : cela correspond à une situation dans laquelle se retrouve une personne lorsqu’elle n’a pas (ou peu) de lisibilité et de prise sur les évènements qui la concernent.

L’incertitude engendre de l’angoisse qui, elle-même, préfigure des réponses comportementales inappropriées très énergétivores sur le plan émotionnel.

Que faut-il alors faire lorsque nous sommes confrontés à l’incertitude générée par un contexte social qui ne nous apporte aucune réponse claire à court, moyen et long termes ?

Questionnez le sens et formulez vos besoins : l’émergence.

Lorsque nous nous sentons confus, ou perdus, il est important de reconsidérer le sens de notre vie.

Le sens peut s’entendre comme un concept à 4 dimensions : lorsqu’une de ces dimensions fait défaut, il est alors amputé d’un de ces apports et l’être humain (qui est foncièrement un être de sens) se retrouve déséquilibré, boitant, projeté dans plus d’incertitude et de confusion.

Quelles sont les 4 dimensions du sens pour un être humain ?

  1. La position.
    La position est le point « où nous sommes » : avec nos acquis et bagages actuels, nos forces et nos faiblesses ; mais aussi nos besoins, les risques ou menaces que nous percevons, les opportunités visibles et lisibles, et ce à quoi nous ne songeons pas forcément sur le moment présent (sauf à faire un effort d’ampliation de notre champ de conscience et sortir quelque peu de nos automatismes réflexifs).
  2. La direction.
    La direction est le point « où nous souhaitons, ou pourrions, aller » et avec qui : indépendamment du contexte général, il s’agit de savoir ce que nous voulons vraiment réaliser.
    La direction inclut également le trajet qui est le déroulement des étapes et des évènements entre la position (de départ) et la position (d’arrivée).
  3. La signification.
    La signification comporte un double aspect : il s’agit, premièrement, du « pourquoi » relevant de la position et deuxièmement, du « pourquoi » relevant de la direction.
    Entre ces deux « pourquoi », le sens peut apparaître de deux manières :
    – Soit, il y a une cohérence entre la position et la direction : ce qui pourrait se traduire par une poursuite, ou un approfondissement, de la direction à suivre et de la position à renforcer.
    – Soit il y a une rupture, une dissonance, entre la position et la direction : ce qui caractériserait un changement de direction à suivre, une transition ou un deuil à effectuer, un état actuel à conscientiser profondément afin de provoquer un changement ou une transformation.
  4. La transcendance.
    La transcendance, telle que la pensait le philosophe Martin Heidegger, est la capacité que possède un être humain à dépasser sa situation présente par une disponibilité d’ouverture au monde, sur la modalité du projet : c’est-à-dire l’existence.
    « Exister » n’est, en ce sens, pas « vivre », et encore moins « survivre »
    Pour le dire plus trivialement : transcender, c’est se dépasser. Ce qui suppose un véritable effort et travail sur soi.

Vous l’aurez sans doutes compris, lorsque l’« insensé » s’invite dans nos vies, lorsque la visibilité s’efface et nos possibilités d’action diminuent, nous pouvons, me semble-t-il, revenir à nous-mêmes par un travail réflexif, tenter de découvrir le sens occulté, éclairer notre position et notre direction de vie.

Changez l’ordre des choses et (re)formulez vos objectifs.

Réactualiser le sens de notre activité professionnelle, ou le sens de notre vie, peut ainsi nous aider à hiérarchiser nos priorités à partir de nos besoins présents et émergents.

Il s’agit peut-être, par cette proposition, de (re)sonder les besoins d’accomplissement (chers à Maslow) afin de reconsidérer d’autres aspects plus secondaires.

Reconsidérer l’ordre des choses comme possiblement :

  1. Un ordre des choses imposé, chambardé par l’extérieur : les partenaires, les conseillers, les tiers, le contexte général et ses contraintes (comme le sont, par exemple, un confinement de population ou une stratégie « Stop and Go »).
  2. Un ordre des choses réellement désiré par soi-même.
  3. Une combinaison de ces deux rapports (extérieur/intérieur).

Il ne s’agit pas ici de rejeter systématiquement les influences externes, mais bien plus de vérifier s’il y a cohérence, ou conflit, entre l’extérieur et l’intérieur.

« Dire que ‘’nous agissons avant de poser nos possibles ‘’ revient donc à reconnaitre que nous ne prenons pas le temps de définir nos possibles, et que ceux qui s’offrent à nous et dans lesquels nous sommes d’ores et déjà engagés ne sont pas nôtres, mais sont ceux que l’ordre de la vie dans le cadre de notre communauté nous impose. Pour poser de possibles qui soient authentiquement nôtres, nous devons commencer par interroger et remettre en question ceux dans lesquels nous sommes déjà engagés. »

Philippe Perrot, Devenir soi-même.

Suis-je congruent avec ce que je ressens en mon for intérieur, et ceci est-il en décalage avec ce que je perçois et reçois des autres, de l’extérieur ?

Dès lors que nous retrouvons de la visibilité et de la lisibilité, donc la possibilité d’agir, nous pouvons faire émerger de nouveaux objectifs que nous allons tenter, dans un second temps, de reformulez le plus précisément possible.

La formulation d’objectifs, pour être pertinente, doit à minima se confronter à 4 conditions :

  1. Une condition d’exigence et de précision : qu’est-ce que je veux vraiment atteindre ?
  2. Une condition d’assujettissement : de quoi, et de qui, cela va-t-il dépendre ?
  3. Une condition de ressources : qu’est-ce que je dois mettre en place pour y parvenir ?
  4. Une condition de programmation et de temps : de combien de temps ai-je besoin ?

Il existe une foultitude d’outils et méthodes pour vous aider dans la formulation de vos objectifs : en voici un qui se prétend intelligent puisqu’il se nomme « SMART ».

Dans cet outil vous retrouverez les conditions formulées plus avant sous la forme de l’acronyme dédié à cet effet : Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporel.

C’est la qualité du travail de réflexion et d’engagement à pouvoir trouver des solutions, à partir d’informations incomplètes ou manquantes (attitude heuristique), et dépasser l’adversité, qui produira, entre rêve et réalisme, un juste équilibre satisfaisant.

Une fois formulés, en bonne et due forme, les objectifs (bien qu’essentiels) ne suffisent cependant pas, puisqu’il est tout aussi nécessaire de se demander ce que seraient les aides facilitant la réalisation de ces objectifs : qu’est ce qui favorisera l’engagement, la volition, la persévérance, ou bien encore la justesse de l’analyse d’un environnement donné ?

Je vous propose d’aborder cela dans un prochain article qui nous amènera à revisiter la question des habitudes et des rituels nécessaires pouvant contribuer à la réalisation de vos objectifs.

Comment habiter vos habitudes afin de mieux servir vos objectifs ?

« Saisissez-vous du présent, vous dépendrez moins de l’avenir. »

Sénèque

 

Références

  1. Article de Mauro Scascighini, Le management par objectifs, ses mécanismes, ses avantages, ses limites.
  2. Dictionnaire des concepts philosophiques, Michel Blay, CNRS Editions, Larousse, 2006
  3. Article Wikipédia, Guerre de 4e génération.
  4. Superpoderes del éxito para gente normal: Consigue todo lo que quieras… trabajando como un cabrón, Mago More (Jose Luís Izquierdo), Ediciones Planeta, 2020
  5. Article Universalis, Volontarisme.