Cette catégorie comprend une série d’articles sur le management en entreprise ou dans les organisations, ainsi que les notions de self-management, management de proximité, tout comme d’autres idées et concepts en lien avec les théories du management et des organisations.

Caroline Larcher

Larcher CarolinePrénom :

Caroline

Nom :

Larcher

Métier :

Coach personnel à La Rochelle

Expérience professionnelle :

7 ans

Parlez-nous de vous et de votre métier :

J’accompagne depuis plus de 6 ans des coachés, personnes qui ont besoin d’une aide ponctuelle pour dépasser un blocage dans leur vie actuelle. Ce blocage peut être personnel ou professionnel. Nous fixons un objectif et je suis la personne pour qu’elle le réalise en étant à ses côtes pour la rassurer, lui donner confiance en soi et l’amener à réaliser cet objectif.

Votre formation professionnelle :

Master de coaching Université paris 8
Praticien en Hypnose Ericksonienne

Vos prestations de service :

Je propose des accompagnements aux couples, étudiants, jeunes adultes qui souhaitent s’orienter, les personnes qui recherchent l’amour ou qui souhaite rencontrer quelqu’un.
Une consultation est au prix de 65e, elle comprend 1h a 1h15 de conversation afin de définir votre objectif, les différents pas a faire dans le but de relaies votre projet et un suivi personnalisé.

Offrez-vous des séances d’essai ou de découverte de vos activités ?

oui

Acceptez-vous les chèques emplois services universels (C.E.S.U) ?

oui

Acceptez de travailler bénévolement dans le secteur associatif ou social ?

oui

Téléphone :

+ 33 (0)6 98 15 41 94

Courriel :

ihclarochelle@gmail.com

Site Web :

http://www.upcoformation.com/

Adresse professionnelle ou personnelle :

46 rue Léonce Mailho

La Rochelle
17000
France

N° SIRET :

79193916800021

Date d’inscription :

14/06/2018

Confiance & Méfiance

« Confiance & Méfiance » par Angélique Miralles

www.angeliquemiralles.com

Avant de vous parler de comment construire la confiance, regardons ensemble comment entretenir celle que nous avons déjà et veiller à ne pas la briser.  Il est bon nombre de choses, d’actions et de comportements qui peuvent mettre un grain de sable dans l’engrenage déjà, oh combien, fragile de la confiance.

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Confiance & Méfiance

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Si nous prenons les valeurs par exemple et en particulier la valeur de la transparence, que nous définirons dans cet article par « Qui se laisse deviner, comprendre »*, tentons d’imaginer en quoi la transparence peut contribuer à maintenir la confiance.

Voici un exemple concret : votre collaborateur rencontre un nouveau prospect, élément clef de réussite dans votre nouveau projet d’équipe,  à une réunion à laquelle vous ne pouvez participer.  Ils nouent contact, s’échangent leurs numéros de téléphone et se rencontrent à nouveau sans que vous n’en sachiez rien.  Toujours ignare de la situation, vous avez vent de cette rencontre par voies traverses, comment vous sentez-vous ?

Il est fort probable qu’une bonne partie d’entre nous commencent à éprouver un vague sentiment de méfiance, peut-être, à juste titre, couplé d’une envie de comprendre.  Le pas successif serait d’instaurer un dialogue avec le collaborateur afin d’éclaircir la situation en vue de maintenir le lien de confiance.  Parler clairement s’impose au risque de briser la confiance au sein de la relation.

La bonne gestion des attentes contribue également à maintenir une relation de confiance.  Si chacun se met à présupposer à la place de l’autre, nous sommes dans de la projection et non plus dans de la communication.  Gérer les attentes est une action dont l’impact tend à être sous-estimé.  Au résultat, nous entendons des mots comme « je croyais que…., j’avais compris que…., c’était clair pour moi…. » qui nous indiquent que la gestion des attentes n’a pas eu lieu à un degré qui permettrait de conserver la confiance.   Il est vraiment essentiel de « confronter » la réalité à notre perception et de mettre les informations sur la table afin de bien (se) comprendre.

Manquer de respect peut de même générer un sentiment de méfiance.  Un trop grand décalage entre les marques de courtoisie que l’on attend et celles qui nous sont manifestées aura comme implication une attitude de méfiance, qui sera probablement exacerbée par une sensation de non gestion des codes culturels en vigueur dans un contexte.

Il en est de même lorsque nous avons l’impression que la loyauté n’est pas au rendez-vous.  Si nous reprenons notre exemple de départ, il est fort possible vous ayez un sentiment d’avoir manqué quelque chose, même d’avoir être floué par votre collaborateur et que cela contribue à la baisse de confiance dont vous faites désormais preuve envers lui.

Lorsque les responsabilités ne sont pas clairement définies, un espace de méfiance se crée et chacun a alors loisir d’interpréter si tel ou tel rôle lui incombe, résultat possible : incompréhensions et perte de confiance.

Ces quelques considérations ne considèrent qu’une partie des éléments pouvant contribuer à briser le sentiment de confiance.

En conclusion, il est souvent plus rapide de perdre confiance en quelqu’un qu’il n’est de tisser une relation de confiance.

Nous verrons dans un article successif d’autres facteurs susceptibles de ruiner à un degré plus ou moins accentué la confiance au sein des relations humaines.

*synonymes sont : accessible, clair, compréhensible, cristallin, déchiffrable, évident, hyalin, intelligible, limpide, net, précis, translucide, visible, vitré, vitreux.

(Source : http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/transparent/)

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Articles Management

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Autres publications de

Angélique Miralles

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L’auteur

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Angélique Miralles fondatrice et dirigeante de Isencea Développement, intervient en français, anglais et italien. Évaluatrice EFQM,  coach certifiée, consultante, facilitatrice, auteur, elle bénéficie d’une véritable expérience à l’international de 22 ans. Agile dans le changement, elle dispose d’une capacité d’adaptation rapide, de compétences pointues et d’une acuité face à l’environnement.  Elle apporte un éclairage culturel et un vécu à dimension européenne, conciliant les approches latines et anglo-saxonnes.

www.angeliquemiralles.com

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Mise en ligne : 10/03/2013

Confiance & Croyances

« Confiance & Croyances » par Angélique Miralles

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Il y a quelques mois une expérience de groupe m’a permis de me remettre en question quant au sujet de la confiance.  C’est face à, et non avec, une équipe que j’ai exprimé ma sempiternelle attitude d’ouverture et d’extension de confiance.  J’ai, en retour, reçu une farouche résistance.

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Confiance & Croyances

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Très vite fait, j’ai compris l’importance du contexte dans lequel cette entreprise évoluait, un environnement hyper confidentiel, un secteur particulier (que je ne nomme pas par confidentialité) et un climat avéré de harcèlement.  Comprendre m’aide plus avec du recul à voir que ma « posture » n’était pas la plus adaptée à la situation.  Sur le coup, j’ai continué à m’ouvrir, à exprimer mon moi authentique jusqu’à une position de vulnérabilité, dans l’intention d’inviter le groupe à me rejoindre, à s’ouvrir, à  parler d’eux.  Beau ratage ou belle buche, comme vous préférez !

J’en suis arrivée à vouloir plaire à tout prix au groupe afin de « gagner leur confiance ».  Efforts vains qui me valurent d’être débauchée de ma mission pour sa suite.

Mais que s’est-il passé de si particulier lors de ces trois jours intensifs en terre lointaine ?

Tout a commencé par un « à priori ». J’allais avoir des compatriotes dans mon groupe, en fait mon équipe allait être majoritairement constituée de la même nationalité, complétée par quelques couleurs européennes.  De par mon expérience personnelle, j’avais gardé certaines croyances quant à notre culture nationale qui contribuèrent à me mettre dans une position de juge et donc de pouvoir.  Voyant arriver des femmes sures d’elles et en miroir avec ma position de supériorité, je me concentrais sur leur apprentissage et leur expérience.  Le début fut fort positif, garanti par la présence d’un haut missionnaire qui observait.  La suite continua par des incompréhensions sur les objectifs du programmes (responsabilité aucune), des soucis linguistiques (responsabilité aucune) et une grande résistance à la méthodologie (part de responsabilité).

Je profitais de sessions d’accompagnement individuel pour dédier 1h30 à chacun, en soirée, afin de tenter d’établir un climat de confiance.  En face à face, celui-ci était bel et bien présent et je pensais pouvoir « crier victoire » le lendemain matin.  Ces temps m’avaient permis de comprendre que nous avions une vision décalée des attentes sur le programme, le choix de la méthodologie n’étant que la partie visible de l’iceberg.  Je décidais donc d’approfondir et c’est alors que je découvris une croyance déterminante de la part de l’une des responsables.  Dans un programme de formation, il fallait recevoir du savoir et non pas parler de soi.  Parler de soi correspondait à du coaching.  S’exposer lors d’une formation ne garantissait pas un cadre assez sécurisant pour le justifier, sans compter le climat présent au sein de cette entreprise.  C’est donc cette croyance qui gouverna la résistance de la part d’une personne.  Pour une autre, c’était bien un sentiment d’impuissance au sein de la société qui lui laissait l’impression que progresser pour elle ne lui aurait rien amené de plus, en terme de confort et de reconnaissance.  Elle avait donc choisi de se dire que aux vues de ses excellentes relations au sommet de l’entreprise et de son rôle, elle n’allait pas s’exposer.

De mon coté, la frustration montait et descendait.  J’en arrivais à dire que tout cela n’était décidément pas confortable et qu’il était difficile de travailler dans un tel climat de résistance.  Cette ultime pas fut entendu comme un manque de confiance en moi et ne mena donc à aucune amélioration.

Lors de la dernière phase du projet, une participante de l’autre groupe vint me voir et me témoigna une grande confiance.  Elle ressentait la nécessité de se confier quant à son retour au sein du groupe, car elle avait été la seule à vraiment participer, et craignait donc l’exclusion.  Elle avait déjà envisagé de s’isoler lors du retour ou de se préparer à affronter le reste du groupe.  Nous avons passé une heure à construire son retour.

Au bout des trois jours, épuisée, je fis le point.  Certaines personnes n’avaient pas souhaité m’accorder leur confiance, d’autre l’avaient fait.  Qu’est ce qui avait motivé ces différences ?

Une partie de la réponse est surement dans ma posture et mes croyances qui ont contribué à entraver un flux générateur de relation.  Une autre partie est surement dans le contexte ambiant d’entreprise et dans la posture et les croyances des participants.  Ah ! confiance quand tu nous fuis !

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Autres publications

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L’auteur

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Angélique Miralles fondatrice et dirigeante de Isencea Développement, intervient en français, anglais et italien. Évaluatrice EFQM,  coach certifiée, consultante, facilitatrice, auteur, elle bénéficie d’une véritable expérience à l’international de 22 ans. Agile dans le changement, elle dispose d’une capacité d’adaptation rapide, de compétences pointues et d’une acuité face à l’environnement.  Elle apporte un éclairage culturel et un vécu à dimension européenne, conciliant les approches latines et anglo-saxonnes.  Sa vaste expérience auprès d’entreprises internationales qui sont à la pointe du management, lui permet de s’enrichir continuellement.

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Mise en ligne : 21/02/2013

 

Confiance et Management

« Confiance et Management » par Angélique Miralles

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Quel est l’intérêt de faire confiance ?  Faire confiance, est-ce vraiment utile ou une utopie pure et dure ?

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Confiance et Management

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Certains comme ce grand groupe l’ont compris depuis longtemps.  C’est sur une annonce de recherche d’emploi qu’ils l’expriment clairement.

« Depuis sa création en 1975, le succès du Groupe repose sur un mode d’organisation décentralisé et convivial ainsi que sur trois valeurs essentielles : esprit entrepreneur, éthique et confiance mutuelle. »

Une brève réflexion après la lecture de ces quelques lignes me porte à penser que la confiance :

  • permet l’autonomie et renforce la responsabilisation.

Par autonomie l’on entend la capacité à travailler « seul » sans besoin de supervision continue.  Ceci est souvent synonyme d’initiatives, de leadership et de résultats à condition que les compétences nécessaires au bon déroulement de l’action et du projet soient au rendez-vous.  Par responsabilisation, il s’agit de l’appropriation des responsabilités.

  • fait gagner du temps (cette denrée rare de nos jours)

Le temps dédié au contrôle se réduit. L’entreprise gagne en optimisation des performances, en productivité.

  • permet aux n+1, n+2, n+3 de se concentrer sur leur cœur de métier

Les supérieurs hiérarchiques investissent moins dans la supervision de leurs collaborateurs.  Cela leur laisse donc plus d’espace pour se centrer sur la vision stratégique et le leadership plutôt que d’être directement impliqués dans la résolution de problèmes ou dans le management opérationnel.

  • valorise les collaborateurs

A partir du moment où il y a relation de confiance ou bien dès qu’elle s’instaure, les collaborateurs se sentent valorisés.  Ils vont se rendre compte que d’autres croient en eux, en leurs compétences et en leur capacité à produire le travail prévu.  Psychologiquement, les collaborateurs auront tendance à livrer leur potentiel et à se dépasser dans un climat sain et sécurisant.

Ce que disent également les quelques lignes de l’annonce sont qu’il y a une attente de confiance mutuelle. Il est intéressant de remarquer que cela marche dans les deux sens, un seul ne garantissant pas les avantages ci-dessus.  Nous reviendrons sur ce concept de confiance « mutuelle » dans un prochain article car il est fort pertinent.

Regardons ensemble quels pourraient être d’autres avantages à faire confiance.

Selon le directeur de BlaBlaCar, site de co-voiturage européen:

  • le taux de confiance serait en directe corrélation avec l’augmentation du PIB des pays. 

C’est un lien large, certes mais pertinent en nos temps de recherche continue en performance économique.  La performance, n’est-ce pas aussi l’objectif principal de bons nombres d’entreprises ?

Pourrions-nous alors avancer que confiance rime avec performance ?

C’est en tout cas ce que préconisent certains grands groupes français qui ont décidé d’investir sur le thème de la confiance en proposant des formations de plusieurs jours, sur ce sujet, à leurs collaborateurs.  De plus en plus, comprendre comment établir de véritables relations de confiance est plébiscité au sein des sociétés.  On parle même de nouvelle valeur.

Qu’en est-il alors de la confiance, notion qui semble si lointaine du monde des affaires, de ce que l’on entend sur les risques psycho-sociaux en augmentation ?

Il semblerait que la confiance soit en réalité très proche de l’entreprise, qu’elle appartienne au monde des relations ; tout en étant subtilement intangible elle est belle et bien présente.  Elle représente aussi un sujet d’actualité pour l’entreprise.  Sans confiance de la part de l’acheteur, pas de ventes, par exemple.  Une étude récente montre que nous avons tendance à accorder notre confiance plus facilement en se basant sur les commentaires d’utilisateurs ou d’acheteurs précédents plutôt qu’en se fiant à une publicité commerciale.

Certains nieront cette tendance légitimement, d’autres s’y retrouveront.  Une chose est sure, la confiance est une valeur qui s’infiltre dans nos relations et conditionne nos comportements, au bureau comme à la maison.  Ce qui pourrait nous amener à nous demander :

« A qui fais-je confiance ? »

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Autres publications de

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L’auteur

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Angélique Miralles fondatrice et dirigeante de Isencea Développement, intervient en français, anglais et italien. Évaluatrice EFQM,  coach certifiée, consultante, facilitatrice, auteur, elle bénéficie d’une véritable expérience à l’international de 22 ans. Agile dans le changement, elle dispose d’une capacité d’adaptation rapide, de compétences pointues et d’une acuité face à l’environnement.

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Mise en ligne : 13/02/2013

 

Mutations du contrat de travail

articles-coaching-et-entrepreneurspar Norbert Macia

www.norbertmaciacoach.com

« La confiance soutient la performance. » Telle est la thèse du livre de Frédéric Petitbon, Alain Reynaud et Hubert Heckmann, Restaurer la confiance en entreprise,  dont cette fiche-tableau sur les mutations et les différences du contrat de travail est issue. 

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  • Quels ont les modèles de contrat de travail et leurs différences ?
  • Comment renouveler le lien entre employeur et collaborateurs ?
  • Quelles sont les attentes et les promesses de l’employeur et des employés en termes de valeurs, carrière, réalisation personnelle ? (Quatrième de couverture)

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Source : Restaurer la confiance dans l’entreprise, Frédéric Petitbon, Alain Reynaud et Hubert Heckmann, Editions Dunod, 2010, p28_


L’auteur_

Norbert Macia, éducateur sportif de son premier métier, après 10 années d’expérience dans le secteur du sport et des loisirs, Norbert Macia se reconvertit, en 2006, au coaching professionnel auprès des particuliers et des entreprises. Diplômé de l’Institut d’Études Politiques d’Aix-en-Provence en 2005, il s’oriente vers un troisième cycle universitaire en coaching qu’il obtient en 2006 à la Faculté d’Économie Appliquée d’Aix-en-Provence.

[Portrait de Norbert : Studio Italiano.fr]

www.norbertmaciacoach.com

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Mise en ligne : 03 janvier 2013

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Self-Management & Changement

« Self-Management & Changement » par Jean-Pierre Lauzier

www.jeanpierrelauzier.com

Tous les gens ont la possibilité d’être prospères, et ce, à tous les niveaux, que ce soit financier, social, spirituel, professionnel, physique, affectif, familial, etc. Or, en regardant autour de vous, vous constatez rapidement que peu d’entre eux ont l’abondance désirée; pourtant, c’est ce qui est recherché par tous. Mais pourquoi est-ce ainsi ? C’est parce que la plupart des gens cherchent les ingrédients de cette abondance au mauvais endroit.

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Self-Management & Changement

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Vous travaillez pour avoir plus d’argent, pour avoir de bons contacts, pour trouver l’idée révolutionnaire, pour obtenir le diplôme qui vous apportera la notoriété, etc. Il n’y a pas de doute que toutes ces actions vous rapprocheront de vos objectifs, mais les ingrédients qui sont à la base de vos activités sont, premièrement, d’avoir un rêve qui vous tient à cœur et, deuxièmement, d’y mettre la rigueur requise, c’est-à-dire de ne jamais abandonner tant et aussi longtemps que vous n’êtes pas rendu à destination. La continuité, la répétition et l’amélioration sont des éléments clés lorsqu’il est question de satisfaire vos ambitions.

Dans le but de maintenir une constance dans vos activités, vous devez réfléchir en profondeur sur les composantes qui vont alimenter votre ténacité et votre persévérance. En fait, la recette de votre succès ne provient pas de conditions extérieures, mais plutôt de l’intérieur de vous-même et c’est votre responsabilité de trouver les éléments de motivation qui vont vous aider à travailler sans relâche dans l’exécution de l’œuvre que vous avez entreprise.

Voici deux des plus importantes questions que vous devez vous poser afin de maintenir un haut niveau de motivation et de persévérance :

  • Question n° 1 : Qu’est-ce qui vous passionne le plus au monde, autrement dit, quel est votre plus grand rêve ?
  • Question n° 2 : Quelle est votre plus grande faiblesse, celle qui vous empêche de réaliser vos rêves ?

La réponse que vous fournirez à la première question fait partie intégrante des conditions essentielles menant à votre réussite. En fait, plus vous ressentez de la passion, du bonheur et de l’excitation à travailler dans votre domaine, plus vous avez de chances de persévérer et de vous améliorer. Personne ne peut répondre à votre place. Vous pouvez gagner très bien votre vie dans un travail qui ne correspond pas à une grande passion, mais si vous cherchez une plus grande abondance (non seulement financière), ce niveau de passion doit être grandement relevé.

La très grande majorité des gens sous-estime les efforts gigantesques que cela prend pour vivre dans l’abondance. Si le désir et la passion ne sont pas au rendez-vous, il est alors fort possible que vous abandonnerez en cours de route, car c’est l’enthousiasme qui vous donne l’énergie pour maintenir un haut niveau d’apprentissage. Il est assuré que vous tomberez des centaines et même des milliers de fois, mais ce sera votre haut niveau de passion qui vous permettra de vous relever et de continuer dans les moments les plus difficiles.

Quant à la deuxième question qui a trait à vos faiblesses, elle est tout aussi importante parce que ce sont vos faiblesses qui vous empêchent d’obtenir des résultats exceptionnels. Vous ne devez pas avoir un comportement de victime en vous plaignant que vous avez tel ou tel défaut; dites-vous plutôt qu’il vous est possible de transformer ces faiblesses en forces.

Allez à l’intérieur de vous-même avec la plus grande franchise et identifiez vos plus grandes faiblesses, celles que vous cachez depuis des années, qui vous font peur et que vous hésitez à dévoiler, qui vous font trembler, qui vous rendent extrêmement inconfortable et dont vous n’êtes pas fier. Ce sont celles qui vous empêchent de réaliser vos rêves et d’exploiter au maximum ce qui vous passionne. Si vous le jugez nécessaire, faites-vous aider par une personne de confiance afin de valider ce que vous avez identifié.

Commencez par la faiblesse qui vous apporte le plus d’ennuis et qui vous empêche d’obtenir ce que vous convoitez. Voyez à la changer en force et, ainsi, vous vous améliorerez un peu plus chaque jour. Ensuite, attaquez les autres faiblesses, une à la fois, cela vous fera probablement très mal, mais c’est le prix à payer atteindre la réussite.

Pour ne citer qu’un exemple d’un changement de faiblesse en force, supposons que vous êtes vendeur et que vous désirez doubler vos revenus. Demandez à quelqu’un en qui vous avez confiance et qui est compétent en vente (un patron, un coach, un collègue, etc.) et discutez avec lui pour avoir son opinion sur ce qu’il croit être votre plus grande faiblesse. Si vous êtes d’accord avec lui, commencez dès maintenant à la corriger.

En conclusion, la majorité des gens qui vivent de l’abondance vous diront que, pour obtenir des résultats exceptionnels, la chance n’est pas l’élément déclencheur, c’est plutôt d’exécuter un travail rigoureux et acharné. Il n’y a pas de secret ni de recette magique ou de trésor caché qui vous permettront de réaliser vos ambitions. Travaillez avec passion non seulement en utilisant vos forces, mais aussi en transformant vos faiblesses en forces. Faites-en une habitude et votre qualité de vie en sera transformée pour le mieux.

Bonne transformation !

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Articles Management

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Autres publications de

Jean-Pierre Lauzier

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L’auteur

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Jean-Pierre Lauzier est un conférencier international, un coach d’affaires et un motivateur de grande réputation dans le domaine de la vente, du marketing, du leadership et de l’animation, possédant plus de 28 ans d’expérience. Sa passion contagieuse aide ses clients à passer à l’action en vue de réaliser leurs objectifs stratégiques et d’obtenir des résultats de vente exceptionnels.

JPL Communications inc

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Mise en ligne : 26 novembre 2012

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Authenticité & Management

« L’intelligence managériale » par Chantal Binet

www.chantalbinet.com

Un client m’a apporté une situation qui le mettait au défi dans son rôle de gestionnaire et je me suis dit qu’il n’était pas le seul dans cette situation alors, avec sa permission, je vous partage l’essentiel du sujet de notre session de coaching afin de vous éclairer et vous inspirer si vous vous y reconnaissez…

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Intelligence managériale

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Principalement, son défi consistait à savoir comment agir lors de sa première rencontre d’accueil avec une nouvelle employée qui dégageait une aura d’autorité et de solidité et qui semblait intimidante. Comme ce client est un « jeune » gestionnaire de quelques années d’expérience et qu’il faisait face à cette situation pour la première fois, il se demandait quelle était la meilleure approche à adopter avec elle pour s’assurer de bien faire passer ses messages.

La première question à se demander dans de telles situations est : quelle est mon intention ? Avec quoi je veux que nous repartions de cette rencontre ? C’est ce qui va donner le ton et guider votre rencontre. J’ai donc demandé à mon client de commencer par clarifier le résultat qu’il cherchait à obtenir par le biais de cette rencontre. Son focus était alors sur sa peur de ne pas être capable de « s’imposer » comme figure d’autorité auprès d’elle étant donné ce qu’elle dégageait.

On s’entend que lorsque nous sommes sous l’emprise de la peur, nous perdons de vue la vision globale des situations; nous ramenons le focus sur nous et nos obstacles versus la responsabilité que nous avons à titre de gestionnaire. Mon travail fut donc de l’amener à cibler ce qu’un gestionnaire désire avoir comme impact lors de l’accueil d’un nouvel employé, donc de changer son focus  (l’intention vs lui). Il désirait qu’elle se sente bien accueillie, qu’elle sente qu’elle arrive dans un environnement où elle pourra s’épanouir et contribuer,  qu’elle sente qu’elle puisse venir à lui aisément si elle avait besoin de clarté et d’appui et qu’elle devienne une employée-clé considérant son grand bagage d’expérience.

La prochaine étape était de l’amener à cibler « qui » il devait être pour arriver à ce résultat avec elle. Sa première réponse : « Être moi. Agir comme j’agirais avec n’importe qui d’autre car j’aime faire sentir les gens à l’aise avec moi même si je suis « patron », et les employés m’apprécient entre autres pour ça. Je suis gentil de nature mais ferme et juste et je suis maintenant respecté en tant que gestionnaire. Alors, j’ai juste à agir avec elle comme j’agis naturellement. »

Avec cet exercice il a compris qu’il aurait fait fausse route en tentant de se protéger contre la « projection » qu’il se faisait d’elle; il a réalisé que sa peur venait du fait qu’elle avait davantage d’expertise que lui et qu’elle ne le prendrait peut-être pas au sérieux et que s’il ne « s’imposait pas sérieusement en patron » auprès d’elle, elle lui « marcherait sur la tête » rapidement…

Il a aussi pris conscience que ses peurs l’amenaient à adopter un « rôle » dans lequel il n’était pas à l’aise car ça ne reflétait pas sa vraie nature. C’était la raison pour laquelle il ne savait plus comment aborder cette situation : il avait perdu ses repères et il ne savait plus comment agir car ses peurs l’avaient amené ailleurs… loin de son authenticité avec laquelle il se comporte quotidiennement et avec laquelle il a du succès.

Tout est devenu si simple lorsqu’il est revenu à l’intention et à QUI il est réellement. Et vous vous doutez bien que la rencontre s’est remarquablement bien passée, au-delà de ses attentes ! Je l’ai mis au défi d’être à l’écoute des forces de sa nouvelle employée lors de cette rencontre et de valider comment elle comptait contribuer au succès de l’organisation; il a maintenant une nouvelle collaboratrice pour l’appuyer encore plus efficacement dans ses responsabilités et dans l’atteinte des objectifs de l’organisation et le lien entre les deux est créé.

Lorsque vous ne saurez pas comment aborder une situation qui vous amène hors de votre zone de confort, choisissez la voie de l’authenticité : vous serez gagnants à tout coup et ceux qui vous entourent tout autant ! Une bonne leçon d’intelligence managériale de soi.

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Articles Management

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Autres publications de

Chantal Binet_

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L’auteur__

Chantal Binet est coach de gestion, formatrice et conférencière renommée pour son expertise en développement du leadership et du potentiel humain. Elle accompagne les dirigeants d’entreprises et les gestionnaires dans la gestion de leur quotidien, le raffinement de leurs habiletés de leader et la maximisation de l’efficacité de leurs équipes.

www.chantalbinet.com

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Mise en ligne : 21 novembre 2012

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Management de proximité

« Management de proximité » par Norbert Macia

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Un feed-back lors d’une séance de coaching avec un de mes clients, directeur opérationnel dans un groupe industriel, sur les formes de management de certains dirigeants, me procure la trame de fond pour ce premier article d’une série traitant du management de proximité dans les organisations._

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Management de proximité & Ressources

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Ce que les auteurs, Bruno Lefebvre et Matthieu Poirot nomment [1], « soutien social », s’apparente à un « nouveau » rôle joué par les cadres opérationnels vis-à-vis de leurs collaborateurs directs. Ces derniers auraient ainsi une dimension d’écoute et de soutien beaucoup plus importante qu’auparavant, ce qui les rend également beaucoup plus sensibles et réceptifs à cette même dimension à leur propre égard. De l’employé au manager, du manager au cadre opérationnel, du cadre opérationnel au dirigeant, les ressources humaines semblent, en fait, se transformer à la faveur des ressources de l’humain. Questions : Cette « mutation » des pouvoirs  est-elle clairement identifiée et assumée, et dans quelles conditions matérielles se déroule-t-elle dans l’entreprise ?

« Cette nouvelle distribution des pouvoirs laisse supposer que le salarié est actuellement très sensible aux comportements de son manager direct comme signe d’un soutien professionnel et donc d’un enrichissement de son capital social. » Cf. Stress et risques psychosociaux au travail, Bruno Lefebvre, Matthieu Poirot, Éditions Elsevier Masson, Paris, p56

Il y a là, à mon sens, plusieurs points important à souligner tous en lien avec l’idée d’un management de proximité : manager direct, soutien professionnel, capital social.

Cette « mutation » des pouvoirs, dont nous parlent les auteurs, n’exclut pas un ordre de marche toujours inhérent à l’entreprise, ou à l’organisation, immanquablement soumises au « facteur temps » (Supply chain, temps de fabrication, temps de décision, temps d’exécution, temps de livraison, temps de contrôle …) ;  temps qui ont une fonction essentiellement ordonnatrice, c’est-à-dire organisationnelle.

Nous sommes donc bien toujours dans le monde de l’entreprise et des transactions commerciales, mais une nouvelle fonction-ressource semble se développer à l’intérieur de ce monde censé -classiquement- exclure certaines considérations humaines. L’organisation en ordre de marche (pour ne pas dire de bataille) a toujours renvoyé à une logique d’adversité, de concurrence et de domination, mais c’est comme si, à présent, le maintien du bon moral et les ressources des troupes ( capital social ?) étaient d’avantage soumis à la reconnaissance et la considération de certains acteurs clés. Puisque l’on nous parle de « soutien professionnel », savoir comment soutenir se collaborateurs,  serions-nous en train de dire que le management de proximité inclut, de plus en plus de nos jours, une fonction soignante, aidante, dans sa chaîne de distribution des compétences ?

Imaginons à présent que le compartimentage propre aux organisations, ou « spécialisation fonctionnelle », empêche cette nouvelle fonction de soutien de circuler librement dans l’organisation, qu’adviendrait-il ? (Voir figure 2.1 ci-dessous)

Cliquez sur l’image pour agrandir

figure 2.1 Cf. Images de l’organisation, Gareth Morgan, Editions Les Presses de l’Université Laval, Québec, 2008, p20

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Management de proximité & Stratégie

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Le management et la stratégie puisent leurs origines dans l’art militaire et l’administration, selon la « logique des 4 fonctions » : organiser, coordonner, commander, contrôler. Ainsi certains ouvrages traitant de stratégie peuvent arborer des titres éloquents ou pour le moins étonnant, comme celui de David Rogers, « Les stratégies militaires appliquées aux affaires », ou bien encore celui de Edouard Mead Earle, « Les maitres de la stratégie ».

Or, bien que d’indéniables efforts et progrès aient été accomplis, par les entreprises et leurs dirigeants, sur les questions de management, de prévention des risques psychosociaux et, pour le dire plus largement, de prise en compte du facteur humain, on se rend tout de même compte aujourd’hui que les « maîtres de la stratégie » n’ont pu empêcher (ou même peut-être prévoir) autant de « casse » humaine : du « syndrome d’atlas » (céphalées de tension) aux problèmes de dos,  jusqu’aux états dépressifs ou de passages à l’acte,  l’étendue des affections ne touche plus seulement les collaborateurs d’une même équipe mais aussi les chaines de commandements et de transmission d’une organisation en remontant parfois jusqu’aux plus hauts niveaux des organigrammes. Certains directeurs disparaissent ici ou là. On constate donc, qu’à défaut de circulation d’une fonction de soutien transversale, une surcharge (disons ici presque électrique), tensionnelle,  circule ainsi aux différents étages de l’entreprise, faisant les dégâts que l’on sait à présent. C’est comme si la première (lorsqu’elle est instituée) venait affaiblir le flux circulatoire de la seconde, qui à défaut d’être affaiblie, viendrait « surcharger » différents acteurs aux points clés d’une organisation : très souvent, des acteurs ayant à gérer transversalité et stratégie dans des processus décisionnels entre différents niveaux hiérarchiques ou équipes.

L’ordre de marche stratégique est, par définition, l’art de la ruse qui n’est autre chose que : la manière détournée de faire croire que l’on recule alors que l’on avance autrement. L’étymologie de stratégie [2] et ses extensions nous renvoient , en effet, au latin strategema qui signifie « ruse de guerre », au grec stratêgos « chef d’armée »; à « strate », du latin stratum, c’est-à-dire la « chose étendue » et qui n’est pas sans faire écho non plus à l’ étendue d’un empire depuis son épicentre. L’entreprise avance donc, s’étend dans une perspective de conquête, sans prendre parfois la juste mesure de son équilibre intérieur, circulatoire, ou biologique. Serait-elle cependant, aujourd’hui, en train de réinjecter de  l’humain de façon transversale, par du soutien, de la considération et de la reconnaissance, de l’écoute ? Serait-elle en train de soigner les effets de son propre management ? Une entreprise stratégique peut-elle intégrer ces considérations ?

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Management de proximité & métaphore

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Ainsi, appliqué à la vie interne de l’entreprise, un collaborateur faisant par exemple usage de ruse à l’égard d’un autre collaborateur pourra, selon les auteurs précédemment cités [1], adopter -entre autres- les stratégies suivantes à des fins de déstabilisation, « déstabiliser sa cible » : – dévaloriser ouvertement le travail, – humilier publiquement, – bloquer l’information, – évoquer la vie privée (…)« . Cf. Stress et risques psychosociaux au travail, Bruno Lefebvre, Matthieu Poirot, Éditions Elsevier Masson, Paris, p51

Une personne agissant ainsi se comportera donc, à l’intérieur de l’entreprise, de la même manière que l’entreprise à l’égard  de ses concurrentes. Tout fait, en soi, portant en lui ses effets (à venir); la malignité (le fait d’être malin ou de se croire le plus malin), la perversité, ruse ou tout autre forme de négativité mobilisable engendrera, en retour, sur du plus ou moins long termes, sa charge de négatif. On ne bâtit pas une demeure sur un champ de mines, même si celles-ci n’explosent pas dans l’immédiat… Appliqué à la métaphore de l’organisation biologique, nous avons là le mode de fonctionnement d’une cellule cancéreuse : « Les cellules cancéreuses ont 2 caractéristiques : elles se divisent sans être soumises aux contrôles normaux de la croissance cellulaire et sont capables d’envahir des tissus normalement réservés à d’autres cellules. »

Dans Images de l’organisation, l’auteur et conférencier américain spécialiste des sciences sociales Gareth Morgan propose une description claire de l’entreprise perçue comme une organisation biologique [2]; celle-ci se caractériserait par :  – des systèmes ouverts, – un processus d’adaptation de l’organisation à son milieu environnant, – le cycle de vie d’une organisation, – les facteurs qui influent sur la santé et sur le développement d’une organisation, – les différentes espèces d’organisation, les rapports entre les espèces et leur écologie« . Cf. Images de l’organisation, Gareth Morgan, Éditions PUL De Boeck, Laval, 2008, p32

Un management de proximité, offrant une réelle et authentique considération des collaborateurs doit favoriser le développement, avec un peu de temps, de relations professionnelles solides sur des bases personnelles saines : confiance, reconnaissance, soutien, responsabilisation, en lieu et place de jeux de pouvoir, rapports de force, séduction ou condescendance. La bonne personne au bon endroit, c’est peut-être, aussi, pas uniquement celle que l’on a bien choisie, mais celle que l’on a bien considérée : la vitalité, la productivité, la flexibilité en dépendent certainement. Les responsabilités sont donc souvent partagées : d’un côté des choix stratégiques, d’un autre côté ce que nous en faisons. Ceci n’est pas sans rappeler non plus, sur un terrain différent, l’éducation reçue (héritage pédagogique) et ce que nous faisons d’elle.  Nous y reviendrons…

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Bibliographie recommandée

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1. Stress et risques psychosociaux au travail, Bruno Lefebvre, Matthieu Poirot, Éditions Elsevier Masson, Paris, 2011

2. Images de l’organisation, Gareth Morgan, Éditions PUL De Boeck, Laval, 2008

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 L’auteur

Norbert MaciaÉducateur sportif de son premier métier, après 10 années d’expérience dans le secteur du sport et des loisirs, Norbert Macia se reconvertit, en 2006, au coaching professionnel auprès des particuliers et des entreprises. Diplômé de l’Institut d’Études Politiques d’Aix-en-Provence en 2005, il s’oriente vers un troisième cycle universitaire en coaching qu’il obtient en 2006 à la Faculté d’Économie Appliquée d’Aix-en-Provence.

[Portrait de Norbert : Studio Italiano.fr]

www.norbertmaciacoach.com

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Mise en ligne : 26 octobre 2012

Qu’est-ce qu’un Master Mind ?

« Master Mind » par Chantal Binet

www.chantalbinet.com

Avez-vous pensé à vous créer un « Master Mind » ?

J’ai eu plusieurs conversations avec des micro-entrepreneurs qui ont démarré leur entreprise dans la dernière année.  En échangeant sur leur vision, leurs objectifs et leur clientèle, j’ai pu m’apercevoir qu’un  défi qu’ils avaient en commun était de ne pas tomber dans le piège de l’isolement…

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Master Mind

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La première année du lancement d’une entreprise, beaucoup de temps est passé à travailler « dans » son entreprise versus « sur » son entreprise. Les défis quotidiens happent l’entrepreneur dans un feu roulant de tâches administratives et il est facile d’y perdre de vue son focus et sa vision.

Un des moyens de rester « connecté » à sa vision et à continuer de travailler « sur » le développement de l’entreprise – et sur soi! – est de s’entourer de gens qui ont des défis semblables, qui ont une vision qui les interpelle et qui sont pleinement engagés dans leurs réussites professionnelles et personnelles.

Une belle stratégie efficace pour ce faire est de se créer un « Master Mind », un groupe de 4 à 6 personnes qui vous ressemble, vous complémente et qui sont déterminés à créer du succès avec qui ils sont et ce qu’ils font. Vous décidez de vous rencontrer environ 1 fois par mois à raison d’1h00 à 1h30 et chacun choisi le sujet qui l’interpelle le plus au moment présent et partage avec le groupe son défi, son opportunité, son questionnement, etc., et fait appel aux compétences du groupe pour l’éclairer et passer à l’action.

C’est à vous de déterminer vos règles du jeu. L’intention d’un Master Mind est de mettre en commun des talents, des forces, des idées, des expériences, des expertises afin de vous supporter, vous sentir inclus et inspiré à continuer à aller de l’avant. Il va sans dire que certaines valeurs se doivent d’être respectées pour maximiser les retombées d’un tel groupe : le respect de soi et de chacun, la confidentialité des échanges et le non-jugement.

Mais nul besoin d’être entrepreneur pour se créer un Master Mind; peu importe votre sphère d’activités, dès que vous sentez que vous gagneriez à mettre en commun des talents, des idées, des pistes d’actions pour vous inspirer, vous motiver et vous dépasser je vous invite à prendre le flambeau et à recruter ceux de qui vous avez le goût de vous entourer !

Cette façon de faire a longtemps été une de mes stratégies gagnantes. Aujourd’hui je continue de le faire sous une autre forme car mes besoins ont évolués en cours de route; mais c’est tout autant important aujourd’hui, 9 ans après mon lancement d’entreprise, de continuer à bien m’entourer et choisir les gens avec qui j’ai le goût d’évoluer et de sortir de ma zone de confort.

Alors, avec qui avez-vous le goût de jouer, de partager et d’être inspiré ?

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Management

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Autres publications de

Chantal Binet

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L’auteur_

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Chantal Binet est coach de gestion, formatrice et conférencière renommée pour son expertise en développement du leadership et du potentiel humain. Elle accompagne les dirigeants d’entreprises et les gestionnaires dans la gestion de leur quotidien, le raffinement de leurs habiletés de leader et la maximisation de l’efficacité de leurs équipes.

www.chantalbinet.com

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Mise en ligne : 24 octobre 2012